Prijava
Traži
Vjeruju li radnici direktoru i kakve to ima veze sa prihodima firme?
Poslovni ljudi znaju da je povjerenje radnika u direktora ključno za uspješno poslovanje. Međutim, povjerenje radnika ne zavisi samo od toga da li je direktor dobronamjeran prema radnicima, da li redovno isplaćuje plate i da li je pristojan, što je svakako neophodan i važan preduslov povjerenja. Povjerenje u velikoj mjeri zavisi od prosječne percepcije i mišljenja koje vlada među uposlenicima o dobronamjernosti direktora.
Već je potvrđeno, bazirano na čvrstim istraživanjima u firmama sa relativno dobrim uslovima rada, u slučaju kada je direktor dobar i pozitivan, samo 39% uposlenika vjeruje da je direktor dobronamjeran i da mu se radnik može obratiti kada ima problem na radnom mjestu. Podatak da 61% uposlenika vjeruje da im direktor misli zlo, pa čak i kad je direktor etičan i dobronamjeran, dovela je do spoznaje da se na internoj komunikaciji između direktora i radnika mora pristupiti na potpuno novi način.
Dosadašnja praksa u kojoj direktor svu odgovornost komunikacije sa radnicima prenosi na srednje menadžere ili intuitivno sam ‘odrađuje’ taj posao, dovela je do stvaranja organizacione kulture nepovjerenja i postojanja tihog bojkota među radnicima, kojeg direktor najčešće uopšte nije svjestan.
Ovaj problem je izrodio metodologiju ili menadžment ponašanja uposlenika na osnovama povjerenja (eng. Compliance and Ethics Management). Primjenom ove metode upravljanja ponašanjem u kompaniji, zapadni menadžeri su uspjeli da podignu procenat povjerenja u dobronamjernog direktora sa 39% na 85% uposlenika jedne kompanije. Vjeruje se da će uvijek ostati procenat od oko 10% uposlenih koji ni pod kakvim uslovima neće vjerovati direktoru i širiće nezadovoljstvo, ali je taj procenat donekle prihvatljiv za kompaniju. Kada je taj procenat 61%, onda se smatra da direktor ne vlada procesima i nema uvida u stvarno stanje u kompaniji, pa je pitanje vremena kada će negativne posljedice eskalirati.
Nedavno se desio slučaj u nama susjednoj državi koji slikovito prikazuje ovaj problem, a dovoljno je univerzalan i ilustrativan da se svaki radnik ili direktor mogu prepoznati u njemu i sjetiti se situacije iz vlastite branše:
Direktor je ušao u jednu od svojih vodoinstalaterskih radnji i zatekao nekoliko radnika kako odmaraju i sjede naokolo na zapakovanim wc šoljama, kadama i keramičkim pločicama. Direktor je pristojno upozorio radnike da je to neprihvatljivo ponašanje, jer se kod kupaca stvara dojam da ih ne poštujemo, da nemamo dovoljno posla i da smo neprofesionalni, pa ih je zamolio da to više ne ponavljaju.
Radnici su se izvinili, rekli da se neće ponoviti i otišli na svoje radne pozicije. Direktor je otišao u kancelariju i kroz staklo je posmatrao prodajni pult.
Kupac je došao do prodajnog pulta i pitao prodavca (jednog koji je prethodno odmarao na pakovanju keramičkih pločica): da li imate taj i taj proizvod? Prodavac je pogledao u kompjuter i ljubazno rekao da nažalost nema. Kupac je pitao za drugi proizvod, prodavac je opet ljubazno saopštio da nema ni taj proizvod, to se ponovilo i za treći proizvod, tada je kupac već izrevoltiran rekao da je radnja katastrofa kad nemaju osnovne stvari i napustio radnju. Kupac nije mogao pretpostaviti da radnja ima sva tri proizvoda na stanju i da prodavac ne govori istinu.
Direktor je posmatrao taj dogadjaj i odmah je došao da pita šta je kupac tražio. Prodavac je ljubazno odgovorio direktoru da je kupac tražio dva proizvoda kojih nema na stanju i sjetio se robe koja slabije ide na tržištu i koje odavno nema na policima i rekao direktoru da su ta dva proizvoda već više puta tražena od kupaca. Direktor je odmah uzeo telefon i naredio službi nabave da pod hitno izvrše nabavku tih proizvoda za sve radnje u njihovom lancu.
Nakon što je direktor napustio radnju, uposlenici su zadovoljno nabacivali jedni drugima, jer im je osveta uspjela.
Kada je u ovoj kompaniji provedena Compliance anketa i naknadno urađena Compliance fokus grupa sa uposlenicima, otkriveno je da ovakva pojava nije bila izuzetak. Uposlenici su smatrali da je direktor nepošten jer im nije odredio mogućnost petominutne pauze za sjedenje, jer su stajali po 6 sati neprekidno i tvrdili su da će dobiti proširenje vena. Na pitanje jesu li im plate dobre i redovne, odgovorili su da jesu, ali da ih vlasnik/direktor izrabljuje. Na pitanje kako ih izrabljuje, jedan od odgovora je bio da je cicija i da neće da uvede petominutne pauze za odmaranje. Na pitanje zašto ga nisu pitali da im omogući pauzu, odgovor je bio da je on toga svega svjestan i da je dobronamjeran to bi sam uradio, a pošto to nije uradio oni su zaključili da je cicija, izrabljivač i da mu nije stalo do njihovog zdravlja. Dodali su da bi takav nedobronamjeran direktor mogao zaključiti da smo neradnici ako tražimo dodatne pauze, što bi moglo dovesti i do otkaza.
U takvoj kulturi nepovjerenja je dočekana intervencija direktora s početka ove priče kada je zatekao radnike da sjede i odmaraju, pa iako je direktor bio pristojan saopštavajući radnicima pravilo ponašanja, on nije znao da radnici imaju problem sa dugotrajnim stajanjem, da već imaju formirano loše mišljenje i da će njegovo upozorenje imati loše efekte na dalje poslovanje.
Radnici su tada eksternom Compliance konsultantu rekli da svaki put kada budu nepravedno kritikovani od strane direktora ili nekog menadžera, oni se osvete firmi u iznosu od nekoliko hiljada evra.
Na kraju su Compliance konsultanti pitali direktora. Da li je logično da radnici imaju petominutnu pauzu za odmor nogu jer višečasovno stajanje nije prijatno? Direktor je rekao da je to logično i da se može čak napraviti i neka rotacija uposlenih da bi se smanjilo to opterećenje. Na pitanje zašto to već nije uradio, direktor je odgovorio da ga niko nikad to nije pitao. Na pitanje da li mu je jasno zašto ga radnici to nikad nisu pitali, direktor je odgovorio da nema ni najmanju predstavu zašto je to tako, jer se on baš trudi da bude pristojan, da redovno isplaćuje plate, itd.
Ovakvi primjeri su pokazatelj da kultura povjerenja u organizaciji nije povezana isključivo sa tradicionalnim mjerilima ko je dobar a ko loš, već u velikoj mjeri se zasniva na lošoj internoj komunikaciji i percepciji o tome ko je i koliko dobronamjeran. Približavanje percepcije o nekoj stvarnosti sa stvarnom slikom stvarnosti je danas postao standard interne komunikacije zbog koga kompanije rastu ili propadaju.
Za uspješno bavljenje ovom problematikom i uvođenje Compliance metoda u svakodnevni život kompanije neophodno je znati i podatak da u evropskim kompanijama 40% uposlenika nikad i ni pod koju cijenu ne želi da upozna šefove sa raznim problemima u firmi, da u onoj skupini koja bi nešto i rekla postoji većina koja se plaši represalija, a od onih koji se na kraju ipak odluče da nešto kažu čak 80% to želi uraditi anonimno, a samo 20% se želi predstaviti.
Molimo da sve vaše komentare, primjedbe ili pitanja u vezi teksta šaljete na [email protected]
Na radnom mjestu
Preduzetništvo
Magazin
HR karijere
Edukacija
Biznis tracheraj
